Lean Manufacturing – Kỳ 4: Các Khái Niệm Trong Lean Manufacturing

Trong quản trị sản xuất hiện đại, việc nắm vững các khái niệm trong Lean Manufacturing là nền tảng quan trọng. Triết lý sản xuất tinh gọn giúp doanh nghiệp nhận diện lãng phí và tối ưu hóa chi phí vận hành. Đồng thời, Lean giúp nâng cao hiệu suất và gia tăng tối đa giá trị cung cấp cho khách hàng.

Bài viết này sẽ hệ thống hóa toàn bộ các khái niệm trong Lean Manufacturing một cách chi tiết, mạch lạc và chuẩn hóa nhất.

1. Giá Trị Và Sự Lãng Phí: Những Các Khái Niệm Trong Lean Manufacturing Nền Tảng

Trong Lean Manufacturing, giá trị của sản phẩm được xác định dựa trên yêu cầu thực tế của khách hàng. Khách hàng chính là người quyết định họ sẵn lòng trả tiền cho những yếu tố nào.

Mọi hoạt động sản xuất trong nhà máy được chia thành 3 nhóm:

• Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities): Là các hoạt động trực tiếp biến đổi vật tư thành đúng sản phẩm khách hàng yêu cầu.
• Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities): Là các hoạt động không cần thiết cho quá trình chuyển hóa sản phẩm. Bất kỳ yếu tố nào làm tăng thời gian, công sức hoặc chi phí không cần thiết đều là lãng phí.
  • Lãng phí còn được hiểu là vật tư hoặc hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền.
  • Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng xem là lãng phí. Chúng có thể loại bỏ nếu quy trình sản xuất được cải thiện để triệt tiêu khuyết tật.
• Hoạt động cần thiết nhưng không tạo giá trị (Necessary non value-added activities): Là hoạt động không tạo giá trị theo góc nhìn khách hàng nhưng bắt buộc phải có trong quy trình hiện tại.
  • Dạng lãng phí này không thể thay đổi trong ngắn hạn. Doanh nghiệp chỉ có thể loại bỏ về lâu dài.
  • Ví dụ: Duy trì mức tồn kho “đệm” dự phòng sẽ giảm dần khi vận hành ổn định hơn.

Theo Trung Tâm Nghiên Cứu Doanh Nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Centre – LERC) tại Anh Quốc, tỷ lệ các hoạt động trong một công ty sản xuất đặc trưng được chia như sau:

• Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm: Chiếm 5%.
• Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm: Chiếm 60%.
• Hoạt động cần thiết nhưng không tạo giá trị: Chiếm 35%.
• Tổng cộng các hoạt động: 100%.

Nghiên cứu này chỉ ra rằng có tới 60% các hoạt động tại một nhà máy sản xuất đặc trưng có khả năng loại bỏ hoàn toàn.

2. 9 Loại Lãng Phí Chính Trong Các Khái Niệm Trong Lean Manufacturing

Ban đầu, Hệ Thống Sản Xuất Toyota (TPS) xác định 7 loại lãng phí truyền thống. Sau này, những người thực hành Lean đã mở rộng thành 9 loại lãng phí chính:

(1) Sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn yêu cầu thực tế. Việc này làm tăng rủi ro lỗi thời sản phẩm và tăng nguy cơ sai chủng loại. Doanh nghiệp dễ phải bán chiết khấu hoặc bỏ đi làm phế liệu. Dù vậy, một số quy trình Lean vẫn chủ ý duy trì lượng bán thành phẩm phụ trội.

(2) Khuyết tật (Defects): Gồm lỗi vật lý làm tăng chi phí hàng bán. Nó cũng bao gồm sai sót giấy tờ, cung cấp thông tin sai, giao hàng trễ, sai quy cách, dùng quá nhiều nguyên liệu hoặc tạo phế liệu thừa.

(3) Tồn kho (Inventory): Dự trữ quá mức nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho cao gây phát sinh chi phí tài chính, chi phí bảo quản và làm tăng tỷ lệ khuyết tật.

(4) Di chuyển (Transportation): Mọi sự chuyển động nguyên vật liệu không tạo giá trị tăng thêm giữa các công đoạn. Mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của khâu trước được khâu kế tiếp sử dụng ngay. Di chuyển thừa làm kéo dài chu kỳ sản xuất, gây lãng phí mặt bằng và nhân công.

(5) Chờ đợi (Waiting): Thời gian công nhân hoặc máy móc nhàn rỗi do tắc nghẽn hay luồng sản xuất kém hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa các đợt gia công làm tăng chi phí nhân công và chi phí khấu hao trên mỗi đơn vị sản phẩm.

(6) Thao tác (Motion): Các chuyển động tay chân hoặc đi lại không cần thiết của công nhân. Ví dụ: Đi lại tìm dụng cụ hoặc thao tác bất tiện do quy trình thiết kế kém làm giảm tốc độ làm việc.

(7) Sửa sai (Correction): Gia công lại khi công việc không được làm đúng ngay từ lần đầu. Quá trình này gây lãng phí thiết bị, lãng phí lao động và làm gián đoạn luồng sản xuất. Đồng thời, việc sửa chữa làm tiêu tốn đáng kể thời gian của cấp quản lý.

(8) Gia công thừa (Over-processing): Thực hiện nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu. Ví dụ: Đánh bóng thật kỹ những vị trí trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.

(9) Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection): Thông tin và kiến thức quy trình, thông số kỹ thuật không có sẵn khi cần. Thiếu thông tin chính xác gây ra phế phẩm và làm gián đoạn luồng sản xuất. Ví dụ: Thiếu công thức phối trộn nguyên liệu hay pha màu làm đình trệ toàn bộ quy trình do phải thử – sai nhiều lần.

3. Khái Niệm Sản Xuất Pull (Lôi Kéo) Trong Lean

Khái Niệm Sản Xuất Pull

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản xuất lôi kéo).

Trong hệ thống Pull, luồng sản xuất được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu. Điều này trái ngược hoàn toàn với sản xuất Push (Thúc đẩy) truyền thống vốn đẩy sản phẩm đi dựa trên lịch trình định kỳ.

Trong hệ thống Pull, chỉ khi có tín hiệu nhu cầu ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới gia công. Ví dụ: Đơn hàng tạo nhu cầu về thành phẩm, từ đó tạo nhu cầu cho khâu lắp ráp hoàn chỉnh, lắp ráp sơ bộ và đi ngược dòng chuỗi cung ứng.

Quy trình triển khai hệ thống sản xuất Pull

• Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng: Lệnh sản xuất được đưa đến công đoạn cuối (như đóng gói, lắp ráp) thay vì khâu đầu (như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi hệ thống thông tin hiệu quả để khâu thượng nguồn liên tục nắm bắt nhu cầu khâu hạ nguồn.
• Sản phẩm được “lôi kéo” dựa trên nhu cầu khâu sau: Mỗi công đoạn được xem là một khách hàng của công đoạn liền trước. Khâu trước không gia công sản phẩm nếu khâu sau chưa yêu cầu.
• Tốc độ sản xuất điều phối theo tốc độ tiêu thụ: Mức sản xuất ở từng công đoạn bằng với mức tiêu thụ của công đoạn theo sau. Phương pháp này tương tự khái niệm Just-in-Time (Vừa đúng lúc) — nguyên vật liệu được giao đúng số lượng và đúng thời điểm khâu sau cần.

Trường hợp lý tưởng của hệ thống Pull là nguyên liệu được chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Toàn bộ tồn kho đều ở trạng thái đang xử lý chứ không phải nằm chờ.

Ví dụ: Nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để giao nguyên liệu, khách hàng phải đặt lệnh trước đúng 2 giờ.

Các Mô Hình Phổ Biến Của Hệ Thống Sản Xuất Pull

Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean vẫn duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm:

• Phòng khi nhu cầu của khách hàng thay đổi đột ngột.
• Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên liệu chậm hoặc sản xuất bị trễ.
• Điều hòa luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù chưa có yêu cầu.
• Thích ứng với việc giao nguyên liệu hoặc xuất thành phẩm bắt buộc theo lô.
• Thích ứng với việc gia công ở một số công đoạn phải thực hiện theo lô do bản chất thiết bị.

Nhìn chung, độ dự báo đơn hàng càng thấp, sản xuất càng bất ổn hoặc nhà cung cấp kém tin cậy thì mức tồn kho yêu cầu càng cao. Các dây chuyền Lean cố ý duy trì tồn kho làm vùng “đệm” dự phòng trước biến động.

Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mô hình sản xuất pull như sau:

Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System): Duy trì lượng tồn kho thành phẩm nhất định cho từng nhóm sản phẩm. Khi tồn kho thấp hơn mức quy định, lệnh làm đầy sẽ được ban hành. Mô hình này áp dụng cho doanh nghiệp có nhiều khách hàng nhỏ mua sản phẩm chuẩn. Lịch sản xuất biết trước lâu nên mức tồn kho nguyên liệu được quy định cụ thể.

Hệ Thống Pull Sản Xuất Theo Đơn Hàng (Sequential Pull System): Lệnh sản xuất chỉ gửi xuống xưởng khi khách hàng yêu cầu. Tất cả sản phẩm làm theo đơn đặt hàng. Mô hình này phổ biến ở doanh nghiệp có ít khách hàng lớn, mua sản phẩm đặc thù. Do lịch sản xuất khó đoán, kho thành phẩm thấp nhưng kho nguyên liệu hoặc bán thành phẩm cần lớn hơn.

Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System): Kết hợp cả hai hệ thống trên. Công ty có thể sản xuất một số mặt hàng dạng cấp đầy, số khác làm theo đơn hàng. Hoặc công ty áp dụng cấp đầy cho bán thành phẩm và làm theo đơn hàng cho khâu hoàn thiện cuối. Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, sản xuất được kích hoạt cấp đầy một số loại thành phẩm để sẵn sàng khi cần.

Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm và Lãng Phí

Sản xuất lôi kéo giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn. Mức tồn kho cao giữa các khâu làm tăng tỷ lệ khuyết tật sản phẩm do 3 nguyên nhân chính:

Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô: Khi sản xuất theo lô, nhiều sản phẩm lỗi tạo ra trước khi bị phát hiện ở khâu sau. Ví dụ: Nếu lô in bao là 3.000 bao mới chuyển khâu kế tiếp, đồng thời nhân viên chỉ kiểm tra xác suất, hàng loạt bao lỗi có thể tạo ra trước khi sai sót được phát hiện.

Hư hỏng và lãng phí do lưu kho, di chuyển: Lỗi phát sinh trong quá trình vận chuyển và lưu kho. Ví dụ: Trong sản xuất đồ gỗ, bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc môi trường ẩm xem như bị lỗi. Việc lưu kho cũng tốn thêm lao động, năng lượng và mặt bằng.

Mất trách nhiệm trực tiếp: Bán thành phẩm nằm chờ xử lý làm mất liên kết trực tiếp giữa hai khâu. Công đoạn sau khó phân biệt sản phẩm do công nhân hay tổ nào làm ra. Khi trách nhiệm giảm, nguy cơ gây ra sản phẩm lỗi tăng lên. Ngược lại, bàn giao trực tiếp giúp công nhân khâu trước nhận trách nhiệm hoàn toàn.

Dù vậy, một số loại tồn kho vẫn cần duy trì ở mức cho phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn.

Tác Động Của Hệ Thống Pull Đến Hoạch Định Sản Xuất

Phần lớn doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam dùng hệ thống hoạch định trung tâm, áp dụng các mô hình quản trị sản xuất MTS và MTO. Trưởng Phòng Kế Hoạch xây dựng lịch và phân bổ lệnh sản xuất xuống phân xưởng theo lô. Đây là hệ thống Push (Thúc đẩy) — nguyên liệu được đẩy đi dựa trên lịch trình. Mô hình MRP trong các hệ thống ERP vận hành trên cơ sở này.

Trong hệ thống Push, nếu dự báo không chính xác hoặc thiếu thông tin nhu cầu từng khâu, quản lý dễ phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc. Hậu quả là gây tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa tồn kho và sử dụng kém hiệu quả tài nguyên.

Ngược lại, yếu tố chính của hệ thống Pull là phân bổ luồng công việc dựa trên nhu cầu thực tế của chuyền sản xuất, không phụ thuộc lịch trình trung tâm.

Các doanh nghiệp áp dụng Lean vẫn duy trì kế hoạch sản xuất, nhưng dùng cho các mục tiêu:

• Hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị (thông số chuyền hoặc cell).
• Hoạch định yêu cầu nhân lực.
• Điều hòa các lệnh sản xuất cho xưởng (Cân bằng sản xuất).
• Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu trong một số trường hợp.

4. Quy Trình Sản Xuất Liên Tục

Quy trình sản xuất liên tục là gì?

Quy trình liên tục là phối hợp thao tác và thiết bị thành luồng hài hòa. Bán thành phẩm liên tục chuyển hóa và không bao giờ phải nằm ứ đọng chờ xử lý. Quy trình này loại bỏ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị và công nhân.

Điều kiện lý tưởng là dòng chảy một sản phẩm (One-piece flow) hoặc các lô gia công nhỏ xử lý không tốn thời gian chờ. Quy trình này đòi hỏi tái thiết kế mặt bằng từ sắp đặt nhóm công đoạn tương tự sang các chuyền sản xuất phối hợp.

Quy trình liên tục giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu kỳ sản xuất:

• Simms Fishing Products (Mỹ): Chuyên sản xuất trang phục ngư dân, giảm tổng thời gian quy trình từ 17 ngày xuống còn 2–3 ngày.
• Woodland Furniture (Mỹ): Chuyên sản xuất đồ gỗ cao cấp, rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần xuống còn 1 tuần.

Trường Hợp Phối Hợp Quy Trình Liên Tục Và Không Liên Tục

Đôi khi quy trình liên tục không khả thi cho toàn bộ nhà máy. Doanh nghiệp chỉ triển khai ở một số khâu trong các trường hợp:

• Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau.
• Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn.
• Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục.
• Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn. Ví dụ lò sấy gỗ hoạt động theo chu kỳ với các lô lớn nên gỗ ra lò sau đó sẽ được lưu trữ trong kho một thời gian vì lượng gỗ không thể được dùng hết ngay một lần.
• Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. Ví dụ một số mẩu gỗ còn dư sau khi cắt có thể được sử dụng lại về sau khi có nhu cầu sử dụng gỗ với quy cách tương ứng các mẩu nhỏ còn lại. Điều này có nghĩa là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các công đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được. Trong trường hợp này, một luồng sản xuất liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà trong đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai.
• Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất.

5. Triết Lý Cải Tiến Liên Tục (Kaizen) Trong Lean

Lean Manufacturing đòi hỏi cam kết cải tiến liên tục để tìm kiếm và loại bỏ các hoạt động không tạo giá trị. Trọng tâm là xác định nguyên nhân gốc rễ và cải tiến quy trình.

Kaizen trong tiếng Nhật có nghĩa là “cải tiến liên tục”, hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Văn hóa Kaizen được xây dựng bằng cách phân công trách nhiệm và khuyến khích công nhân phát hiện cơ hội cải tiến.

Vai Trò Cốt Lõi Của Người Lao Động

Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Nhận định này đã được minh chứng qua một tài liệu nghiên cứu khá quan trọng.

Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình.

Sự Tham Gia của Công Nhân

Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:

1. Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6-8 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen.

2. Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến.

Một số chuyên gia về Lean manufacturing cho rằng duy trì sự tham gia của công nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean và là điều chính yếu tạo nên sự khác biệt giữa Toyota so với các công ty khác về sự thành công trong việc áp dụng các nguyên tắc của Lean manufacturing.

6. Quy Hoạch Mô Phỏng Dạng Tế Bào (Cellular Layout)

Trong bố trí dạng tế bào, thiết bị và tổ làm việc được sắp xếp thành các “cell” (ô làm việc) nối kết liền mạch.

4 Đặc Tính Cốt Lõi Của Cellular Layout

1. Quy trình liên tục – Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.

2. Luồng một sản phẩm – Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất.

3. Công nhân đa năng – Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi cell, không giống như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một cell. Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong cell đó.

4. Mô Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công. Mục đích của cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong một cell.

Bố trí dạng tế bào giúp loại bỏ thời gian chờ, tắc nghẽn và di chuyển. Trách nhiệm chất lượng được ấn định rõ ràng cho từng cell, tránh việc đổ lỗi cho khâu trước.

Mô hình tế bào có thể áp dụng cho một số công đoạn thay vì toàn bộ. Ví dụ: Ngành đồ gỗ áp dụng cell cho cắt xẻ, lắp ráp, hoàn thiện nhưng không áp dụng cho sấy gỗ hay khô sơn.

Nghiên cứu điển hình: Tại Franklin Corp. (nhà sản xuất ghế bọc da ở Mỹ), áp dụng mô hình tế bào giúp tăng 36% năng suất lao động. Dù vậy, mô hình tế bào không bắt buộc cho mọi công ty, nhất là các ngành đòi hỏi xử lý lô sản phẩm lớn.

7. Lean Cho Công Tác Hành Chính (Administrative Lean)

Administrative Lean là việc áp dụng các khái niệm và công cụ của Lean manufacturing để cải thiện các quy trình thủ tục giấy tờ ngoài hoạt động sản suất của xưởng.

Khái niệm này áp dụng cho các quy trình hành chính lặp lại và có khối lượng giao dịch lớn như:

• Tiếp nhận đơn hàng.
• Thu mua nguyên vật liệu.
• Công tác kế toán tài chính.
• Quy trình hậu cần (logistics).

Dù không phổ biến bằng Lean trong sản xuất, Lean cho công tác hành chính giúp tối ưu hóa luồng thông tin và nâng cao hiệu quả vận hành chung của doanh nghiệp.